编者按:黄文锋教授专著《企业家精神》出版后被《人民日报》、《南方日报》、求是网、中宣部学习强国平台大力推荐，并获得省政府颁发第九届广东省哲学社会科学优秀成果一等奖。黄文锋是暨南大学管理学院教授、博导，广东省经济学家企业家联谊会(省经企联)常务副会长。现省经企联微信公众号及网站连载，希望能对各位会员及广大企业家带来益处。
连载二十八:
多年的企业管理实践让我深深感受到,不从生命深处找到奋斗的动力,仅仅是一般理念的培训和灌输并没有什么效果。员工把自己的工作当作一种不得不做的事情,作为基层员工和中层管理者还可以理解,作为高层管理者就麻烦了。他们没有激情,没有斗志,更重要的是失去了发自内心的学习冲动。担任某集团顾问时,为了让中高层管理者得到很好的激励,我起草了一个系统的激励方案。该方案强调长期激励的好处,因为职业经理人只有和股东形成长期利益共同体,才会被激发出潜能。方案兼顾长期的股权、短期的薪酬、当期的利润分成,形成了一个比较系统的激励方案。为了激发他们的斗志,还设置了大病保险等保障激励措施。这一激励方案经过上下讨论,修改了几十稿。一天,一个念头突然在我的脑海里冒出来:方案讨论了几十稿,各方面的意见都兼顾了,但一个最基本的前提条件没有考虑到——这些人是否合格?如果这些人不是合适的人,再科学的激励方案、再大的激励幅度,也无异于南辕北辙。为此,我提出了高层管理者的素质框架:顶层设计能力、凝聚力、执行力和学习能力。顶层设计能力是指高层管理者对自己的领域拥有敏锐的觉察、良好的直觉,或者说有比较好的战略能力。凝聚力是指对事业的强烈热爱使人愿意跟随的能力。执行力和学习能力反映随着环境和竞争对手的变化而随机应变的能力。民营企业都诞生于经济高速发展时期,加上优秀的人才都在国有企业、公务员队伍,所以民营企业里人才相对弱一些。在经济高速发展时期,老板并没有西方企业那样选人、育人、考核人并进行职业规划的一整套人力资源方案。他都是凭着直觉,能够完成目标就是英雄,就能拿到提成。而且,外部的环境也没有让老板感到关于人才的紧迫性。所以,这个时期民营企业有两个特点:一是对人的成长没有关注;二是考核的主要是收入、利润、成本指标。但是,随着环境的改变,这些人一下子显出了原形,老板在残酷的市场面前只好施加压力。当机会性增长消失,需要靠人的创造性、创新来促使各项指标增长时,民营企业一下子反应不过来。老板本能地压指标,每个月每个季度对照指标兑现一个人的工资和奖金。有个问题我一直在思考:在激烈的市场竞争中,人不成长,怎么可能要求企业利润和收入以及企业竞争力成长?即使天天加压,效果也可想而知。每次开绩效讨论会时,大家都是基于指标而谈指标,没有人去想一个基本问题:没有人的成长,哪来企业的成长?这是新时代给每个民营企业提出的新课题。我们一定要认识到,人的能力、人的成长是绩效考评的前提。国家提出供给侧改革也是因为机会性增长不存在了,需要通过创新来刺激消费,而创新就需要关注人的创造力和成长问题。许多企业的绩效考评方案看上去非常完美、周到,执行过程中却慢慢走样,最后流于形式。绩效考评不做不行,做了好像效果又不佳,企业不知道问题出在哪里,也不知道怎么去改善。近几年一个出名的案例大家都知道——索尼被考评考死了!我支持这个观点!因为在考评体系里,人彻底异化为工具——实现企业绩效的工具,而工具是机械的,没有激情,没有创造力。要想使绩效考评有效率,只有一条路可走——使人成为人!怎么理解这句话?就是一切以人的进步为起点和终点,各项绩效指标考核的都是人是否进步,都是对人的进步的衡量。绩效考评有效率的前提是建立一套考评的基本制度体系,并不断完善。这些制度包括存货、往来款项、固定资产、货币资金等的盘点,合同签订、考勤、产品质量等各项工作和产品标准。首先是建立这些制度,其次是严格执行。海尔的日清日结之前我们仅仅理解为一种天天检查、盘点的制度,而且觉得只有海尔才能做到。其实,这是一个误区!每个企业都应该做到,而且是必须做到!严格执行这些制度,就会使人日精日进,员工就能每天进步一点点。心理学认为,人都有停留在舒适区的习惯,网上流行的“葛优瘫”就是生动的说明。但是,一直停留在舒适区,人体的“熵”值会越来越大,最后导致解体,感到百无聊赖、意志消沉。严格执行这些基础制度,就是让人远离舒适区,主动去做一些每天都要做的盘点、核对等要求苛刻的工作。长此以往,就会形成良好的习惯以及责任担当精神,人体的“熵”值就会越来越小。这样,人就会从工作中找到生命的乐趣,通过工作慢慢成长。考评时许多人认为应该只问结果,对结果负责,对绩效负责。这主要是从责任方面来强调的,有一定道理,但不能认为考评就是结果为王。德鲁克说,企业存在的目的是创新和市场营销,或者说创造顾客,而利润只是企业继续存在的条件。他的意思是,企业的本质是创造价值,企业必须为顾客创造价值,这是企业存在的根本理由,而利润是价值创造的衍生物。从企业考评的角度,我认为企业存在的理由是使人得到全面的提升和发展。而这个发展最重要的标志就是人的领导力得到提升。在我做顾问的一个企业,每个岗位都建立了一套指标体系。该公司最大的问题是废品率高达20%,开发、设计到制造各个部门都有责任。有沟通问题,有责任分担问题,还有技术提升问题。针对这些问题,我们把降费指标在各个部门逐级分解,而且直接与每个月的绩效挂钩。几个月下来,大多数中高层管理者的得分都是40分左右,根本拿不到绩效奖金。因此引起了大家的心理波动。考评对整个公司起到了很大的震动作用。如何认识这个考评结果?老板的话一针见血:这个结果恰恰反映了公司当前的现实,如果大家都是七八十分,那就说明这些指标有问题。但每个月针对运行结果的分析会仅仅针对结果去分析原因,去想办法。这样几个月下来,分析来分析去还是老样子。其实主要是人的问题,尤其是中高层管理者的领导力低下问题没有得到解决。针对废品率得不到改善,如果老是困在分析各项指标,而不把目光放在产生这些结果的人的领导力问题上,无异于缘木求鱼。实际上,在该公司,由于各种原因,中高层管理者多年没有压力和考评机制,也没有学习提升机制,大家都是凭着感觉走,从领导力方面看没有得到任何提升。虽然进行全员全指标的考评给他们施加了很大的压力,提高了他们的责任心,但作为核心问题的领导力问题不解决,根本问题就没有解决。从开放系统的视角来看,该公司各个部门、各个部门经理都是一个封闭系统。他们互相看不起,工作中扯皮甚至给对方设置障碍。这种状态就是我认为的封闭系统。企业内部以及企业与外部环境之间,应该是一个开放系统。互联网时代,随着信息流通的便利,跨越时间、空间的信息流通变得非常便利和经济,企业组织成为开放系统更有条件。一个开放系统能够充分地从外面的系统,甚至整个宇宙吸收信息和能量。企业开放度越高,可以肯定地说,它的核心能力就越强。一个中高层管理者的开放度越高,他的领导力也一定越强。但这个企业的生产、工艺、开发、市场部门之间,沟通严重不畅。有些部门经理之间甚至到了有你没我、有我没你的地步,这在我对该公司的机构进行调整时暴露得淋漓尽致。一个具有领导力的人一定是一个不断开放的系统,心中没有偏见、没有自负、没有教条、没有先入为主,和禅宗所说的“无执念”完全一致。只有心中没有任何执念,我们才能敞开智慧的大门,吸收各种有益的信息和能量。处于封闭系统时,我们的智慧大门就关上了。所以,针对上述企业,要从考评结果中找到根本问题,那就是中高层管理者领导力弱化这个关键,通过培训、内部论坛、制度设计进行改变。对于经过各种措施仍然没有改善的要立即淘汰。所以,考评结果看上去反映的是经济效率,本质上反映的是中高层管理者的领导力问题。如果不把这个层次的人当作(有领导力的)人来对待,仅仅限于指标谈指标,一定找不到出路。如果长期按照考评指标来扣罚,能力高于平均水平的人接受不了会走人,能力低于平均水平的人无处可走,赖一天是一天,结果就是劣币驱逐良币。在另一个食品企业,考评的过程基本相似。该企业产品销路不畅,为了加快占领市场,老板要求加大市场营销的力度,确保每个月20%的增长率。在高压之下,管理层不得不向终端施压。最后的结果是:虽然销量上去了,但真正的销售没有实现,大部分积压在终端。食品的有效期非常短,过了保质期只能当饲料,积压在终端的产品还得企业派车拉回来。企业考核的指标到人、工作要求到人,再施以与市场竞争激烈程度相称的压力都是必要的。但是,我们的眼睛同时要盯着这群人是不是(有领导力的)人。实际情况是,该食品企业的高层管理者在残酷的市场竞争面前,既缺乏有效的战略突破能力,也缺乏誓死一搏的拼命精神,他们在老板的压力和市场的压力下疲于应付。各个分管高管之间根本不存在我所说的开放系统,基本不沟通,各自为政。企业里的每个人都有无限的潜能,所以问题在于怎样通过各种考评体系来激发和甄别这种潜能,不要老说这个不行那个不行。有这样一句名言:人才放错了地方就变成了垃圾。这个作为人力资源管理部门的基本理念是对的。不过许多企业在高速发展时期,由于机会比较多,并没有形成一套选人、用人、育人的制度体系,凭感觉找了一些人,而且没有后续成体系的人力资源管理机制,所以许多高层管理者基本不具备领导力。领导力最起码的要求是具有对事业的痴迷和热爱,由此激发出无限的斗志以及正直的人格等。这些原生态的东西很难通过培训来提升,只能在进人环节就设置一套关于领导力的价值观,以此来选人。所以我一直强调企业一定要找合适的人上车。人一开始就不合适,再严苛的考核都不会有好的效果。领导力是发自内心的激情,是一种生命的热情,是自己生命深处最热切的需求。每个人都面临生存压力以及各种外部环境的挤压,但这种热情、激情、热切是高层领导力最核心的东西,是企业能够战胜对手、在市场上取得胜利的根本。所以,要通过考评结果来发现,我们的领导力处在哪个层次,哪里最欠缺领导力,哪些人的领导力可以通过培训、学习来提升,哪些人的领导力无可救药,等等。所以,必须把这个层次的人当作有领导力的人,和考评结果有机结合起来,这是使考评真正起到作用的关键。再看看索尼的考评,随着规模的扩大,企业慢慢变成一个官僚机构。为了让这个官僚机构运转,从上到下都制定出一套完善的考评指标体系。这是非常必要的,形式本身没有问题。关键是,每个人最后都变成了细分化组织的小格子、小框框的执行者,变成了围绕指标转圈的工具,没有了激情,也没有了好奇心,一个个活生生的人异化为机械的工具,这才是问题的关键。在这些烦琐、细微的指标体系运行过程中,如果我们始终关注执行这些指标的“人还是不是人”这个本质问题(具体说来,对于基层员工就是日精日进,对于中高层管理者就是领导力),那么考评就可能不会使人的激情、活力、梦想、斗志消失,人就是人,这样的绩效考评才能提升企业的核心竞争力。当前世界上,许多互联网企业具备这种精神,谷歌就是典型。由于强者恒强,谷歌处在一个非常高、非常强的位置,所受的短期竞争压力相对较小,因而有条件通过各种考评体系“使人成为人”。他们的工作环境是彻底的开放系统,没有严格的部门之分,大家可以随意地交流碰撞,每个人可以拿出20%的工作时间“胡思乱想”。公司给每个员工极大的自由,让员工之间自由组合、自由探索。这种状态下的人才是一个有好奇心、有激情的人。可能有人会说,谷歌这种使人成为人的考评体系,全世界也只有一两家。对于在价值链末端为了生存而承受巨大压力的中小企业来说,这种愿望太奢侈了。我认为,虽然不可能达到谷歌这样的境界和条件,但是在低端制造业,越是面临残酷的环境,越是面临很大的生存压力,越要把人当作人!我们要结合自己企业的实际,找到员工要成为怎样的人这个关键,把不同层次的人的提升作为考评的起点和终点,把人的激励、提升、成长作为企业的使命去追求,这样才能在残酷的市场上活下来。除此之外,除非以前机会遍地的时代重现,否则没有任何路径可以选择。我一直认为,管理就是生命链接生命。只有企业家那旺盛蓬勃的生命,那发自生命源头的生命力所激发的斗志和激情,才是驱动员工成长的根本。所以考评表面上看是一系列的绩效指标,实际上这些指标后面隐藏着人的激情、斗志等无形的因素。例如,华为的考评看上去不外乎创造价值、评价价值以及分配价值。那么,谁创造价值?考评机制的根本问题是要找出谁真正创造了价值。同时,用这样的机制去刺激员工拼命创造价值,创造价值的过程就是员工成长的过程。此外,什么是价值也是一个很重要的问题。我们明白了价值的内涵,就会像华为一样,业绩好可能得不到多少奖励,业绩不好反而可能得到很好的奖励。因为价值是评价的主线,结果好有时候不一定创造了价值,而可能是由于机会等因素带来的。这和许多企业都不一样,有些企业里,谁拿到市场订单谁就是老大,他可以横着走。这是一种机会主义价值观,不会使企业和员工得到成长。所以,只有把员工的成长作为考评的核心,把人当作人,企业的考评才不至于舍本逐末,最后把企业带上不归之路。(待续)
