编者按:黄文锋教授专著《企业家精神》出版后被《人民日报》、《南方日报》、求是网、中宣部学习强国平台大力推荐，并获得省政府颁发第九届广东省哲学社会科学优秀成果一等奖。黄文锋是暨南大学管理学院教授、博导，广东省经济学家企业家联谊会(省经企联)常务副会长。现省经企联微信公众号及网站连载，希望能对各位会员及广大企业家带来益处。
连载二十八:
在企业家的企业里,各个部门均是生命有机体的组成部分。它们在一个共同使命的激励下,遵循共同的价值观,追求共同的愿景,拥有共同的心灵契约。在经济型的企业里,员工之间首先是围绕自己的利益,其次是围绕部门的利益从而树立各种不同的部门墙,使得企业效率低下。在做预算的过程中,我深深感受到这个部门墙的负面作用。预算总是停留在讨价还价阶段,企业高层管理者不知道下面真实的能力边界在哪里,下面总想为自己留有余地,这样的游戏玩下去并不是真正的管理。
为此,经过几个月的思考我做出了“基于领导力成长的业绩评价体系”培训方案,并对企业展开培训。培训的基本指导思想是,中高层管理者的领导力是决定一个企业核心竞争力的关键。只有他们的领导力提升了,企业的竞争力才会提升,各种指标才会提高。从人生命的本源出发,我觉得所有生命都有共性,尤其是能够承担高层管理者职责的人,他们应该在创新、突破、挑战中感受到生命的意义并乐此不疲。这是生命的一种本能,也是一个人奋斗不止的动力来源。而对这个过程的追求会使领导力不断提升。我由此设计了领导力的内容以及考评方法,细化到每个季度和每个年度,对高层管理者的领导力进行考评,并提出改进的方向,让每个高层管理者都知道自己今年是否成长了,以及来年努力的方向。如果大家都关注自己的领导力提升,都把自己的工作和领导力提升紧密结合起来,那么预算讨价还价的程度就会减轻。
我的基本思想就是希望激活高层管理者生命源头的活力,让他们视成长为一种积极主动的追求。一旦主动追求这种成长,企业的竞争力就会提升,预算的各项指标也会提升,这样他们就不会为了指标而讨价还价了。反过来说,如果领导力没有提升,即使屈服于上面的压力而同意了预算指标,他们又怎么能完成?
但是那次培训几乎没有什么效果,这些东西他们听起来觉得很虚,很高大上。说得再多,根本上是他们对领导力没有感觉,因为预算和薪酬实实在在地挂钩,所以他们还是关心每一个预算指标。至于什么是领导力,平时并没有形成一个系统的相互交流和学习的体系,也没有什么其他交流学习平台让他们知道怎样去提升领导力。总而言之,企业离学习型组织差得很远。
他们对预算讨价还价的行为本身无可厚非,是在老板将业绩指标与工资奖金挂钩压力下的理性行为。但我真正感到,没有源于生命源头强烈的奋斗动机,就没有那种日夜不息的激情,就没有遇到天大的困难都永不放弃的毅力,也没有因为目标而激发出的强大学习能力。
所以,每年做预算都是一个争吵不休、彼此斤斤计较的过程。在预算执行和考核过程中,为了实现自己的目标,部门主义、小集团利益等又表现得淋漓尽致。
关于骨子里自私有个典型的刑事案件:山东招远的一个农民亲手把从国外留学探亲的女儿女婿用斧头杀害。女儿女婿在国外读书,生活过得十分艰难,但是女方家里盖房子等需要用钱的时候,他们都尽可能地挤出钱来寄回家。那次还把除了买机票之外的钱全部留给家里了。然而这个农民要他们给患有癫痫病的弟弟在城里买套房子,好让弟弟娶亲。但他们身上确实没有钱了,父亲气急败坏,冲到房间把两个人杀害了。宣判时这个农民非常淡定,坚称不后悔。这个案件不用我多解释,就是最典型的骨子里自私。
人是社会性的,最多的活动是交换、交易。骨子里自私的人和外人交易时显得极其吝啬,和他能够左右的人交易时骨子里的自私则发挥到极致。上面的例子中,他认为能够用亲情左右女儿女婿,所以就采取极端不平等的交易方式把女儿女婿身上的钱榨干了,全是为了自己(他的儿子就是他自己)。当不能满足这种骨子里的自私时,他就走火入魔,夺走了女儿和女婿的性命。在他的意识里,女儿是泼出去的水,是别人,只有儿子才是自己,女婿更不用说。
这是第一类骨子里自私的人。这类人只能和土地进行交易,和人是无法交易的,所以一辈子就是那一亩三分地。
第二类骨子里自私的人不像第一类那么露骨,而是以一种虚伪、笑面虎的形象出现,人们开始时容易被他蒙骗。
这类人看上去笑眯眯的,但对任何人没有真诚、没有真心,非常狡猾和虚伪。和别人交易时,他表现出多面的特征。对他有好处的官员花多大的成本都舍得,一顿饭几万元眼睛都不眨一下,显示出大老板的气概。多大的官员这类人都能拖下水,他们利用各种政策的漏洞,在贷款、土地指标等方面抓住机会,从而成为所谓的大老板。另一方面,对忠心耿耿做事,尤其是和他不计较的人,他则非常吝啬。
这类人不管经营了多少年,最后公司平台上只会剩下为数不多的几个人。哪几个人?一般是他的儿子女儿!因为在他眼里,所有人都是被他利用的。政府官员对他有用,他出手大方,让人家舒服,自己也得到大便宜。(郭文贵就是一个典型。)其他人在他眼里不过是打工的,所以各个方面都非常苛刻,最后只能剩下自己的儿女追随。
这类骨子里自私的人虚伪狡猾,可以利用制度不完善赚大钱。他的物质需要满足了,精神却非常空虚。为什么?因为没有团队,团队是实现人生梦想的平台。所以这类人为了显示自己大老板的身份,每天都装作很忙的样子。有项目时跑得比任何人都快,多年下来却没有一个项目落地。事业一事无成,最后只好靠显摆来显示自己是大老板,其实内心空虚得要命。
第三类骨子里自私的人是更高级的一类。这类人有战略决策等各种能力,所以在他的带领下,能够形成一个有战斗力的团队,实现自己的人生梦想。但是当面临生命终结时,这类人骨子里的自私则显露无遗。因为骨子里自私的人其特征就是一个字——“我”,而且这个“我”已经渗透到骨子里。所以,不管多么大的企业,在他心里都是“我”的。他没有认识到,这是社会的一个细胞,一个平台,一个实现广大员工梦想的平台,一个对消费者、供应商、国家、员工等利益相关者都负有责任的平台。这类人在生命即将终结时,骨子里的自私作祟,无论儿子女儿是否胜任,都让“我”——自己的骨肉来领导。
我所说的这个例子可能有些人知道——美国当年的电脑大王王安。王安开创了美国电脑行业的一个时代,成就了一番伟业。当他患上癌症即将离开人世时,把一把手的位置让给了在战略发展部表现平平的儿子,使得当时许多表现突出的经理人只好悲愤地离开。没过多久,王安电脑公司急转直下,最后销声匿迹。这是20世纪80年代在收音机里听到的故事,至今我还记忆犹新!
怎么识别骨子里自私的人?如何对待这类人?怎样设计相应的制度去避免这类人给企业带来的损失?这是企业管理实践的一大挑战。
在我担任顾问的某集团公司的子公司里有几个副总经理,我认为他们都是骨子里自私的人。我曾经想通过培训和他们进行深度沟通,但最后打消了这个念头。因为我一直认为骨子里自私的人是不可教育的,特别是人有许多原生态的东西是不可改变和教育的。
一个子公司的一位副总经理每年预算考核时都没有完成预算指标。但他介绍自己时,工作都是非常精彩和出色的。听他说得头头是道,要不是我亲自考核,还真以为是那么回事。别人在他眼里都是不行的,但他走到哪里都是优秀的。这类自以为是的人就是我定义的骨子里自私的人!这类人有几个基本特征。第一,除了老板以外看不起任何人,和别人的配合意识非常差。在公司里,他与其他副总经理之间没有任何交流和沟通。第二,小集团利益意识特别严重,拼命为自己那部分人包括自己争取利益,不管公司是否严重亏损。在他眼里,好像不是自己公司的亏损。第三,刚愎自用,好大喜功。每做一点事都要表功。之所以把这类人归入骨子里自私的人,是因为上面所说的特征可以集中为一个字“我”。“我”最有本事,“我”的部门要加工资,“我”做了许多事你们都不知道。总之一个字,“我”字当头。
企业的经营管理就像打仗一样,面临太多的艰辛、太多的复杂性和不确定性。作为企业高层管理者,应该具备哪些意识?首先要具备强烈的忧患意识;其次要具备面对困难的协作意识;最后要具备强烈的企图意识,也就是达成目标的强烈渴望。这三种意识决定了一个团队的心智。所谓团队心智,就是团队在达到目的过程中所面临的各种困难、需要采取的各种措施等方面的心理契合度。一个心智高的团队时刻明白企业和个人所面临的挑战,拥有付出努力和并肩作战的强大决心。
企业管理是团队协作并肩作战的一个过程,所以企业高层管理者仅仅把事情做正确是不够的,还应该时刻问自己是否在做正确的事情。某企业的一个副总经理分管生产,每次汇报工作时他都说得头头是道:如何克服困难、如何让事情完满解决等。实际上这个企业因产品老化、积压,销售渠道严重不畅,经销商渠道核算和产品成本核算也非常混乱,一直处于严重亏损状态。每次我和他交流时,上面的问题在他看来似乎一个都不存在,好像都是别的企业的问题。以至于在和他多次交流后,他的坦然和平静彻底摧垮了我——是不是我错了?是不是企业没有这些问题,我在杞人忧天?老板、CEO等都和我的认知基本一致,为什么他却如此坦然?一句话——骨子里自私。如果把企业比喻成大海里航行的一艘船,整艘船都快要沉到水里了,所有船舱都进满了水,只有这位副总经理的那个房间还是干的。他的工作主要就是防止其他房间的水漫到自己房间。为什么大家都忧心忡忡时,他却如此坦然?因为他的房间还是干的。
实际工作中,连把事情做正确这个要求他都没有做好。他平时就是对下面发号施令,不深入车间,所以成本核算乱得一塌糊涂。
我一直认为企业的高层管理者要从基层开始培育,从外面拉郎配并不会有什么好的结果。这个企业就是这样,导致许多遗憾的事发生。前任副总经理的情况也差不多。公司的费用制度乱得无以复加,他却视而不见,甚至可能还趁机浑水摸鱼。后来一个团队泡了半年才把过去的费用勉强整理出来。
传统企业为什么艰难?通过以上分析,我认为最主要的原因就是存在许多这样骨子里自私的人。有了这样的人,传统企业的摩擦力特别大,效率低下,工资不高。这样的恶性循环使得传统企业的管理层人员素质越来越低。
相比之下,投资银行、会计师事务所以及高科技企业中每个人的工作边界是非常清晰的。做一个项目按照规定的比例提成,每个人都是自己的老板。项目小组的分工和责任也很清晰。所以,这类企业可以把最有能耐的人吸纳进去,形成良性循环。
传统企业产供销研紧密相连,特别需要协作,也就是说,工作之间的边界很难界定清晰。一旦遇到这些骨子里自私的人,就会使团队的心智归为零。他们之间各自为政、彼此隔绝,这样的企业如果有核心竞争力,那真是天方夜谭。
我在企业里是个非常有耐心、有毅力的人。遇到事情,我不会仓促下结论,而是会观察、访谈,收集过程和结果的资料,从各个方面去思考和研究这些人。通过这些工作,一旦发现骨子里自私的人,我会比任何人都意志坚定地把这类人清理出去,或者降到他的工作边界能够清晰划分的岗位上去。
对于传统企业,我们必须像海尔的张瑞敏一样,想尽办法使每个员工都是老板,在企业这个平台上投入和产出基本对应,这样的传统企业才有希望。虽然很难都达到海尔那样的水平,但这个方向是错不了的。企业能否进行制度创新,要看每个人、每个小组、每个团队是不是都具有老板的创业精神,这是评判一个企业制度是否有效率的重要标志。
首先,要清除骨子里自私的人,或者让他从事不需要协作的工作。在此基础上,需要企业家用强大的目标、激动人心的愿景打开员工的自私之门,让大家都对团队的目标有清醒的认识,并坚定必胜的信心。要和团队成员就不同阶段的目标进行充分的沟通:完成不同阶段的目标面临哪些困难,需要大家怎样配合。在实现目标的过程中,要给团队成员指导和鼓励,加强过程的反馈,使整个团队的成员既有实现目标的信心,又有遇到困难坚韧不拔的勇气和决心,同仇敌忾、万众一心,使团队心智达到一个较高的水平。这样的企业才有可能战胜对手,在市场竞争中胜出。(待续)
