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2024 年 04 月 18 日 星期四
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《企业家精神》连载之三十七

2023-02-15 15:31:55 广东省经济学家企业家网 阅读

编者按:黄文锋教授专著《企业家精神》出版后被《人民日报》、《南方日报》、求是网、中宣部学习强国平台大力推荐,并获得省政府颁发第九届广东省哲学社会科学优秀成果一等奖。黄文锋是暨南大学管理学院教授、博导,广东省经济学家企业家联谊会(省经企联)常务副会长。现省经企联微信公众号及网站连载,希望能对各位会员及广大企业家带来益处。



连载之三十七:


信奉人治葬送了极有前途的企业家
人治模式占了上风的原因
吴长江的人治模式使其在雷士照明两次控制权之争后重新回归。2005年矛盾初现,与另外两位创始人经营理念的不合导致吴长江主动退出,然而经销商聚集总部,强行介入此事,呼吁吴长江继续执掌雷士照明。2012年风云再起,与境外机构投资者之间的公司治理矛盾又导致吴长江被迫辞职,雷士照明再次落入他人之手。此时雷士照明的上下游厂商和上次一样再次站到了前台,“不负吴望”,最终董事会把吴长江请回雷士照明负责总体运营,之后重掌管理大权。然而,吴长江的人治取得了极大的成功,也有其特殊的因素。
首先,吴长江的严格践行——特殊的人。
雷士照明人治模式的成功有着极强的特殊性。这种特殊性在于创始人吴长江对信义的严格践行。吴长江非常重视口头承诺,讲信义。只要承诺过的就一定会实行。对于经销商,雷士照明的优惠政策一如既往,深入人心,意欲和经销商实现共赢。雷士照明创始人吴长江信奉家族文化,把自己的企业当成一个家,把经理、供应商、经销商称为兄弟,把企业员工当作兄弟姐妹,而吴长江则被员工当作家长。当家庭成员出现经济困难时,家长肯定会伸出援助之手,且以这种“家庭式的人情”为信誉。据调查,当经销商有困难时,比如需要周转资金100万元,吴长江可以凭着兄弟之情不用打欠条就借给他们。再如2008年金融危机时,国内有近七成照明企业亏损,只有一成盈利。雷士照明在艰难时期拿出2亿元补贴全国1 500家经销商。无论盈利还是亏损,雷士照明都与经销商共进退,这是雷士照明对经销商的承诺。正是这种对信义的严格践行成就了雷士照明的人治模式。
雷士照明刚成立就定下企业的长期目标:“创世界品牌,争行业第一。”如此狂言在当时的业内人士看来几乎不可能实现,而吴长江却对此充满信心。英特尔总裁格鲁夫说只有偏执狂才能生存,而吴长江就是为灯狂的偏执狂。实现行业第一,雷士照明仅仅用了8年时间。在这期间,吴长江近乎狂热地运作资本、研发品牌、创新营销、兴建园区,以剑走偏锋的执着横空创造了“雷士速度”与“雷士现象”。在2006年取得15亿元的可观销售收入之后,吴长江很“狂”地定下“2007年30亿元、2008年50亿元、2010年100亿元”的发展目标。2006年向软银赛富融资时,对方更是提出在2010年上市的要求,否则将撤回资金。而这一切吴长江都不负众望,一一实现了。
正是吴长江严格践行对经销商的承诺、对员工的承诺、对投资者的承诺,才使得其人治模式得以成功。
其次,渠道的优势——特殊的执行。
专卖店模式并不新奇,但在国内照明领域却是雷士照明率先引入的。雷士照明刚成立时,照明产品的销售终端主要是杂货店或五金店。当时因资金有限无法支付广告费用,雷士照明开始引入专卖店模式,并以3万元的补贴政策吸引经销商开设专卖店。如此优惠的政策吸引了大量经销商加盟,雷士照明很快建立了自己的渠道,在行业率先导入品牌专卖模式和运营中心模式,先后领导了中国照明行业的“品牌革命”和“渠道革命”。雷士照明成立10年后,销售增长超过110倍,年均复合增长近70%——雷士照明成长故事的背后,是发轫于渠道的商业模式。雷士照明与经销商所建立的利益关系与特殊的人际关系,为雷士照明的人治模式奠定了一定的基础。具体来说,雷士照明的专卖店模式会根据销量的大小、在当地的影响度等采取事先垫付、共同出资装修以及货款返还等多种措施,让经销商免费开张。这样的免费午餐笼络了大多数白手起家的经销商,由此为人治奠定了很好的基础。随着市场的不断扩张,雷士照明的专卖店模式升级为运营中心模式,与隐形渠道相结合,从而又加固了人治。从另一个角度说,雷士照明的渠道建设从专卖店升级到运营中心,加上之后的隐形渠道和返利政策,这四者在建设过程中实现了有机的统一,一般企业很难做到,这又是另一个特殊性所在。
从上面的叙述来看,雷士照明的人治模式是特殊背景之下的特定人物形成的特殊案例,是小概率事件,别的企业并不能复制,不具有可持续性。
“人治是伟大的,而契约治理是虚伪的”吗
在与阎焱的矛盾爆发时,吴长江说:“西方的契约是白纸黑字上写的,中国的企业精神不仅是白纸黑字,我们连口头承诺都要践行。”有雷士照明合作伙伴认为,再好的契约制度也难以约束雷士照明的工厂、供应商和经销商,而吴长江的人治理念可以。
然而,吴长江的人治在两次“逼宫”时均取得了成功,并不能说明东方的人治具有普遍性;而西方的契约治理经过实践的检验,并不是虚伪的。
第一,雷士照明的人治具有很强的特殊性。吴长江非常讲信义,一诺千金,他的人治只是在特殊背景、特殊情况之下的特殊案例,不能成为一个普适的制度安排。我们不能由个人的特殊实践推导出治理制度的普遍性。
两次“逼宫”事件都说明了雷士照明人治模式的成功,经销商和供应商十分拥护吴长江。但如今的雷士照明已经规模庞大,股权分散,正一步步地向现代化企业靠拢。公司步入现代化,个人对于整个企业的影响力就会逐渐下降。企业有一个发展壮大的过程,在特定的情况下以人治为主的江湖式管理也有一定的可取之处,但随着企业的发展壮大,江湖式管理逐渐显露出其不足。
第二,与冷冰冰的契约相比较,大多数讲人情的企业并不能走到最后,在面临利益冲突时撕破温情面纱而相互残杀的例子比比皆是。与吴长江人治模式极端成功的个案相比,我们所见的多是层出不穷的由于人治而导致的悲剧。事实表明,在利益冲突面前,人性往往露出虚伪的真面目。以人情为基础的人治永远代替不了以规则为导向的契约治理。
第三,西方企业讲究契约精神,以规则为导向,崇尚制度的约束。契约治理是西方市场经济的产物,经过了西方几百年商业文明的实践检验。虽然契约在制定的时候也是粗线条的、不完善的,但是通过谈判、争执甚至法律诉讼而不断走向完善。这是契约发展的一个必然过程,并不能因为契约的这种不完善性而认定契约治理是虚伪的。
藐视契约的企业家被判14年有期徒刑
2014年8月,雷士照明董事会因吴长江“若干不当行为”罢免其CEO职务。随后,德豪润达多次发布风险提示公告,称雷士照明发现吴长江与多家银行存在重大违规担保,且雷士照明董事会毫不知情。
这是吴长江第三次被驱逐离开雷士照明。前两次在全体员工、经销商等合作伙伴的大力声援下胜利回归公司,然而这次再也不见往日誓死捍卫吴长江的人马。
2014年10月,惠州经济犯罪侦查支队就吴长江涉嫌挪用资金罪正式立案侦查;2015年1月,经惠州市人民检察院批准,吴长江被依法逮捕;同年12月,惠州市人民检察院向惠州市中级人民法院提起公诉。2016年12月22日,惠州市中级人民法院判决吴长江因挪用资金、职务侵占等罪一审获刑14年。
经法院查明,吴长江曾为个人实际控制公司旗下的“雷士大厦”项目,利用雷士照明的银行存款提供质押担保申请贷款,雷士照明为此先后出质保证金约9.24亿元,造成实际损失5.565亿元。
法院审理查明:2012年至2014年8月间,吴长江在担任雷士控股总裁、雷士照明董事长等职务期间,为筹措资金建设其个人实际控制的重庆无极房地产开发有限公司所开发的“雷士大厦”项目,以其本人实际控制的5家公司作为贷款主体,利用雷士照明的银行存款提供质押担保,向银行申请流动资金贷款;后吴长江在没有经过雷士照明控股授权及经过雷士照明董事会决议通过的情况下,个人决定将雷士照明存于银行的流动资金存款转为保证金存款,为前述5家被其实际控制的公司向银行先后申请的9.016 2亿元流动资金贷款提供质押担保,雷士照明为此先后出质保证金9.238 8亿元。
上述贷款发放后,均由吴长江支配使用,用于“雷士大厦”项目建设、偿还银行贷款、个人借款等,后由于吴长江好赌而欠下巨额赌债,无力偿还上述贷款,致使银行将雷士照明的5.565亿元保证金强行划扣,造成该公司巨额损失。
一个有强大企业家能力的企业家,没有对法律和契约的敬畏意识,最终把自己送进了牢房。幸亏施耐德、软银赛富等机构投资者有丰富的公司治理经验,对吴长江可能造成的风险有高度的警惕性,否则不仅吴长江这个企业家消失,雷士照明这个企业一样会消失!
国有企业改革不能无视企业家精神
公司治理模式与企业家治理的逻辑
近代社会最伟大的创新是公司制度。起始于航海大发现的公司制,自诞生之日起就是为了分散风险和共享收益,这使得这一制度成为市场经济的发动机。
公司作为哈耶克所说的扩展的秩序,是人类对市场未知领域探索过程中最有效的制度。它把具有冒险精神的人、有资本又愿意冒一定风险的人、有资本但比较保守的人、既没有资本又没有冒险精神但愿意忍受各种程序化工作的人等各种生产要素组合在一个组织里,使得这种扩展的秩序在第二次世界大战后成为世界上最耀眼的风景,美国也由此成为世界上独一无二的霸主。
在世界经济史上,美国公司是最有效率的组织。其成功得益于许多得天独厚的条件:第一,幅员辽阔的自然资源和世界上强劲的消费需求。第二,自由市场竞争理念。它可以说和美国《独立宣言》倡导的立国理念一样重要。第三,以新教伦理为意识形态的宗教伦理,激发了人们工作的热忱。
正是基于这些先天因素,美国资本主义大发展时期,诞生了一支职业经理人队伍,使美国的经济得到了空前的发展。
研究经济史的诺贝尔经济学奖得主诺斯把制度变迁的原因归结为意识形态和行动集团。这个行动集团又分为第一行动集团和第二行动集团。它们是政治结构中的各种力量,包括立法时的各种游说团体。美国就是不断随着环境的变化,在这些力量的作用下通过游说、听证等方式,来推动公司制度不断创新和发展的。
公司作为扩展的秩序的新阶段是伴随着资本市场的发展而发展的。更多的资本和股东、更多的金融工具,都把合作的边界不断推向新的高度。而把所有复杂要素组合起来的最核心的要素是企业家。
因研究企业家如何得到激励和成长而出现的一个经济学科叫“公司治理”,该学科形成了一系列相关理论,研究什么样的治理方式最有利于企业和企业家成长。
其中关于治理方式问题,一般认为有两种模式。第一种是美国上市公司“弱所有者,强管理者”的模式。由于没有处于控制地位的大股东来约束管理者,只有靠分散的小股东“以脚投票”,因此这种模式外部治理比较发达。而日本和德国由于金融机构相互交叉持股,大的金融和产业机构掌握了公司的控制权,因此这是一种内部治理模式。
这两种治理模式在不同时期都取得了很大的成功,也在不同时期都出现了不少的问题。所以学界认为应该结合内外部治理的优势而形成自己的治理模式。其实这样的结论对公司治理的优化没有任何意义。
洛在《强管理者弱所有者》一书中得出了一个非常与众不同的结论。传统观点认为,美国强管理者、弱所有者的治理结构是由经济环境和技术特点决定的。他却提出了完全不同的看法:这种治理结构是由意识形态和政治力量决定的。例如,美国的意识形态就是强调自由竞争,不允许任何金融机构分享企业的权力。基于这样的意识形态,就会形成各种政治力量制定各种法律来贯彻这一思想。美国的法律体系限制了金融机构的控制权。这种限制表现为三种形式:(1)对银行的禁令以及在20世纪的大部分时间里对大保险公司的禁令。(2)金融机构的分散化。(3)机构投资者的分散化。
同样,日本、德国的内部治理模式也是由当时的政治力量和意识形态决定的。
由此,该书给了我们一个很大的启示:无论是美国的外部治理还是德日的内部治理,都不是一个市场自发演化的结果,而是由本国的意识形态以及现实的政治结构决定的。也就是说,外部治理和内部治理本身不存在讨论的余地,它们是由相应的意识形态和现实的政治力量决定的。我们只能在这样的大框架下去探讨怎么提高公司治理的效率。
同样的道理,今天中国的公司治理模式也有两种基本形式:一是国有股一股独大;二是民营企业家族股东一股独大。这是由中国政治结构和意识形态决定的结果。也就是说,如果说某种治理结构有效率,我们也无法去仿效,除非改变目前的政治结构以及相应的意识形态。
每个国家的上市公司各有其不同的治理结构,也决定了它们相应的治理效率。由于不同的政治结构和意识形态,各种上市公司的治理结构存在很大的差异。尽管治理结构不同,改进的方向和手段也各异,但有一点是完全一样的,那就是公司里必须有企业家!因为企业家是创造价值的人,是不断创新的人,是保证公司可持续发展的人。由此,不论哪个国家、哪种治理结构的公司,也不论是外部治理还是内部治理,不论是单边治理还是多边治理,不论是强管理者还是强所有者,公司治理的目标都是选拔、激励和监督企业家。或者说,公司治理的逻辑就是遵循企业家成长的逻辑。一旦公司治理的逻辑违背了企业家的逻辑,企业家就会消失,公司就会走向衰亡。
在我国,经过改制并成长起来的企业当中,有很大一部分属于国有企业。与民营企业、外资企业相比,我国国有企业最大的特点就是资本所有者缺位,由国资委代表国家行使资本所有权。国资委实质上是代理人而不是资本所有者,没有足够的时间、信息和动力来监督企业,并为企业选择优秀的经理人员。因此,政府委托给它的资本所有权成了一种真正意义上的“廉价投票权”。在我国的行政管理体系下,国有企业的经理人是由国资委行政任免的,表面上看选拔出来的是经理人,实际上带有很大的官员色彩。这个行政任免过程往往体现的是代理人的意志,他们更青睐那些服从指挥、听从命令的人,而具备企业家精神的人更喜欢创新、喜欢冒险,所以最终选拔的经理人往往不是企业家而是代表国资委意志、与国资委关系密切的官员。很遗憾,大多数国有企业的低效率都可以推定是该制度安排下经理人缺乏企业家精神的反映。
基于上述原因,我国大部分国有企业经营效率都不是很高,只有少部分国有企业除外,而且带有一定的特殊性和偶然性。其中,一部分还是在初始阶段经营不善、濒临破产的企业,成为阻碍当地政府经济发展的包袱和累赘。例如红塔集团曾经连年亏损,导致国有资产严重贬值。还有一部分是国家投资规模很小的企业,比如联想集团,国家当初仅仅投资20万元。由于其规模小、价值低,往往得不到政府的重视甚至被忽略。正是出于这些原因,以上两类企业政府管制少、政策宽松,使得具有企业家精神的人脱颖而出。他们在很大程度上掌握着企业的剩余控制权,成为经济学家所说的内部人。内部人控制的治理结构对企业家产生了激励效果,加之内心做企业家的理想和抱负,他们在危机时刻扭转了企业的危局,推动了企业的成长。可见,这些成功企业的发展过程遵循的是企业家逻辑而不是代理人意志。
在企业家逻辑的治理下,上述企业发展到一定阶段之后,政府往往会进行大规模的改制。改制过程中,由于种种原因,政府往往没有遵循企业家逻辑,而是一味地追求产权多元化,不断引入新的投资者和代理人,使得企业的发展因违背企业家逻辑而遭受挫折。健力宝改革之际,创始人李经纬提出集团内部实行员工股份合作制方案,管理层自筹4.5亿元资金买下政府所持有的股份,而三水市政府执意将健力宝75%的股份作价3.38亿元转让给了浙江国投的张海。不料,无心经营实业的张海使用空手套白狼的伎俩把健力宝掏空了;佛山照明改制的关键时刻,创始人钟信才希望采用管理层收购(MBO)的方式,进一步加强企业家团队对公司的控制力,而佛山市国资委偏偏将其股份转让给欧司朗和佑昌两家外资公司,引发了大股东与企业家之间的纠纷,导致企业发展遭受重创。这些企业的改制都因违背企业家逻辑而失败。相反,格力集团改制的成功就在于其遵循了企业家逻辑,不是国资委委派的周少强而是企业家朱江洪器重的董明珠接任董事长。所以,无论是民营企业还是国有企业,只有延续企业家逻辑才能可持续发展。
作为上海国有企业改制的先锋,上海家化的改制过程也涉及代理人意志与企业家精神之争。由于改制过程违背了企业家逻辑,这个化妆品行业的龙头企业急剧衰落,教训不谓不深刻。
一个由企业家打造的明星企业
上海家化成立于1898年,公司经营范围包括开发和生产化妆品及日用化学制品等。公司2001年在上海证券交易所上市,是国内化妆品行业首家上市企业,是少有的可以同跨国公司开展全方位竞争的本土企业。公司在2006年7月完成了股权分置改革,上海家化集团成为股份公司唯一的大股东。而上海家化集团是国资委授权经营的上海国盛集团的全资子公司。2011年11月15日,平浦投资受让上海市国资委持有的上海家化(集团)有限公司100%股权,公司的实际控制人由上海市国资委变更为中国平安保险(集团)股份有限公司。
回顾上海家化的历史,其发展过程也是一波三折。1985年,38岁的葛文耀接任上海家化厂长一职,那时上海家化只是一个仅有400万元资产的小厂。到1990年,上海家化各类产品的销售额已经达到4.5亿元,占全国市场的1/6。然而,在政府的三次干预之后一切都变了样。1991年,在政府招商引资的指令下上海家化被迫与美国庄臣公司合资成立了露美庄臣有限公司,销售额猛跌2.5亿元,面临被市场淘汰的危险。1995年,为扶植上实日化在香港上市,上海家化被要求让出自己的7 600万股股权。1998年,为支持政府的国有企业改制,上海家化花5亿元兼并了连年亏损的上海日化集团公司,导致其品牌影响力和销售量急剧下降,连续亏损上百万元,沦落为一个政府不愿干预、几近破产的“烂摊子”。在这种情况下,上海国资委放松了对上海家化的管制,葛文耀挺身而出,扭转了上海家化的危急局面。
葛文耀接管上海家化以后,不断开拓创新,以极其敏感的市场觉察力推动了一个又一个战略品牌的诞生。包括20世纪80年代曾遥遥领先、位居市场第一的美加净,与跨国公司竞争最艰难时期诞生的六神,公司内外交困时扶植的佰草集以及其他一系列基于市场嗅觉和实验精神进行布局的品牌。在这些品牌从概念、研发到市场推广的过程中,葛文耀的强力介入都起到了关键的作用,他的企业家才能得到了淋漓尽致的发挥。
在管理构架上,葛文耀率先采用接近跨国公司的市场管理架构和流程,大力推动产品研发、国际合作以及规范运作和转型升级,打造了上海家化完备的内部管理系统;通过对中国哲学、医学、美学在品牌、产品和营销推广方面的全面运用,上海家化有别于诸多以洋制华的跨国公司,形成了独特的市场竞争优势。这些成绩在上海家化逐年增长的经营业绩上得到了很好的反映,2001年上海家化的净利润为0.73亿元,2014年升至9.08亿元,是2001年的12倍,净利润年均增长率达到了26%,远高于日化行业的增长率11.7%。

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2001—2014年上海家化经营业绩
一手打造出上海家化的辉煌的葛文耀,被公认为非常强势。2009年,他在接受采访时曾公开说:“上海家化被国家干预了三次,每次都差点死掉。现行管理体制不改革的话,国有企业的状况会越来越差。”强势的葛文耀说话直截了当,直抵问题的要害。这种特立独行的个性和快人快语的说话风格,恰恰是一个企业家真我的体现。
不过,尽管葛文耀如此锋芒毕露,但因上海家化出色的业绩,他一直稳坐上海家化当家人位置,甚至没有受60周岁就退休的红线约束。葛文耀出生于1947年,上海家化改制这一年他63岁,这个年纪仍居一线的企业家在国有企业中颇为罕见。
多次公开抨击国资委对上海家化干涉的葛文耀,在2009年就谋求将上海家化“去国资化”,他的方案是将上海家化全资出售。可以毫不夸张地说,葛文耀拥有相当的发言权、较充裕的时间、大把的选择来决定将上海家化嫁给谁。
“改制”只是葛文耀的一个梦,他的另一个梦是“时尚产业梦”。2007年,葛文耀向上海市政府建议,上海要打造时尚产业;同一年,上海家化的愿景进行调整,从在日化的若干领域打造领导品牌,改变为要成为时尚消费品的中国代表企业。
可以说,上海家化作为一个优秀的本土日化企业被认同,但葛文耀早在2007年给上海家化的定位就是成为时尚消费品的代表企业,而不是传统的日化企业。
一场强势资本侵蚀企业家精神的改制
为适应市场经济体制的发展,2011年上海家化启动国资改革。上海市国资委依然实行“放松管制”的政策,把改革的主动权交给企业家葛文耀。当时,海航集团比平安信托的开价高出7亿元,而平安信托却因公开承诺暂不改变上海家化现任董事会成员或高级管理人员,并且为上海家化拓展时尚产业追加投资70亿元,表现出对葛文耀经营战略的支持和迎合而得以胜出。更重要的是,平安舵手马明哲表现出相当的诚意,支持葛文耀“下很大一盘棋”,投后负责人陈刚对葛文耀收购天津海鸥的计划充满兴趣,也支持其打造时尚产业的战略布局。恰巧,葛文耀也希望借助改革以及平安集团的全球视野和资本力量,实现打造时尚帝国的梦想。
但是,改制后的上海家化由于资本方和创业企业家在根本理念和价值观上的尖锐对立,合作过程危机四伏。这个过程大致经历了四个阶段。
第一阶段:短暂的蜜月合作期
2012年4月,上海家化公告了股权激励计划;两个月之内,监管层、董事会、股东会一路绿灯。这一股权激励计划向上海家化中高层共395人授予2 535万股股权。上述股权占上海家化总股权的5.66%。当时上海家化的股价一直在50元以上,也就是这部分股权高达10亿元。而2007年上海家化进行股权激励时,由于国资身份的限制,只向上海家化的中高层发放股份500多万股。当时,葛文耀和其他高管多是借钱来购买这些股权。从这一角度说,葛文耀的“去国资化”成功了一部分。
上海家化发布的2011年年报显示:2011年,上海家化营业收入超过35亿元,同比增长15.6%;营业利润高达4.35亿元,同比增长近50%。上海家化的市盈率此后维持在40倍以上,平安信托已然获得不菲的账面回报。
此时,平安信托受益于上海家化的良好业绩,葛文耀和其他中高层管理人员受益于大股东首肯的股权激励计划,一切看起来都那么完美。
第二阶段:理念不和,矛盾突起
然而好梦不长,在经历短暂的蜜月期后,由于根本理念的冲突,双方的矛盾不可调和。
在上海家化的发展问题上,大股东认为上海家化所在的行业只要推动管理的职业化和现代化,未来的高速增长是大概率事件;此外,尽管前董事长对上海家化的发展有一定贡献,但其更多地代表一种落后的体制,其愿景、价值观和做事风格与现代职业经理人格格不入,因此“改朝换代”势在必行。
在这些价值判断的背景下,大股东对为什么在市场上有上海家化这家企业没有深刻的认知。他们实际上否认了“企业是企业家的企业,没有企业家就没有企业”这样一个根本逻辑。可以说,没有葛文耀以及由此衍生的企业家精神,就没有今天的上海家化!
正是因为没有认识到这一点,平安信托刚进入上海家化就提出让麦肯锡为上海家化进行一次战略诊断。而葛文耀对这些与国际竞争对手有千丝万缕联系的咨询公司充满戒心,不想亮出家底;同时葛文耀认为,麦肯锡给另一大型企业的战略建议出现了失误,故任由平安信托如何劝说,他都拒绝该诊断。
平安信托认为上海家化的战略和治理不规范,而葛文耀认为平安信托三番五次要做这个战略诊断,背后有更多的考虑:是为了组织和人事大调整。
第三阶段:强势资本赶走偏执于时尚产业梦的企业家
双方这一阶段冲突的一大焦点是葛文耀念念不忘的海鸥手表。
海鸥手表是天津海鸥手表集团公司(以下简称天津海鸥)生产的产品。依靠自主创新,天津海鸥研发生产出具有完全自主知识产权、代表国际高端手表技术水平的“三问表”“万年历表”“轨道陀飞轮表”等国际领先产品。
而就是否参股天津海鸥、以怎样的方式收购,平安信托与葛文耀前后发生过数次争执。
早在2009年葛文耀就开始跟踪天津海鸥,通过一年的分析思考,他认为这是“最有希望、最有意义、投资回报可能最高的一个项目”。
此前,平安信托对上海家化做尽职调查时对天津海鸥表现了相当的兴趣,也支持葛文耀试图在时尚产业布局的计划,这是平安信托在众多竞争者胜出的一个重要原因。
然而,时间来到2012年11月,平安信托却变脸了。它对天津海鸥兴趣不再。了解平安信托投资风格的人认为,它放弃天津海鸥不是偶然,而是必然。
平安信托的投资原则是“安全第一”,这在内部人所共知。这时的天津海鸥还处于亏损状态。葛文耀和上海家化此时去投资存在行业跨度,而且跨度还很大。因此,这个看起来风险很大的项目不符合平安集团“安全第一”的原则要求。
而葛文耀则用完全产业的逻辑来看天津海鸥。他认为:“天津海鸥的核心技术很强,很多方面并不亚于瑞士,但高层的市场化运作水平有待提高,企业没有市场部,也没有设计师。上海家化有40个工业设计师都不够用,还要外聘设计公司。别人可能会认为这是不足,但对于企业家而言,发现问题就是找到机会——天津海鸥只需要建立一个7~10人的市场部,然后根据市场反应来开发、生产、销售、推广产品,很快就能盈利。手表能做好,它比化妆品分量重,可以做成奢侈品。”
当平安信托在算天津海鸥的亏损账时,葛文耀则认为:“按市场方法,天津海鸥只要卖两三万块表,就能达到上海家化目前七八个品牌、一千多个品种、三四亿件产品的销售额和更多的毛利额,而营销人员和费用只要增加若干分之一。”
2013年5月,葛文耀与平安信托矛盾激化。5月13日白天,葛文耀在微博上公开指责平安信托。当天,上海家化股价下跌5.3%至每股69.99元。
晚上9点,平安信托发表公开声明,免去葛文耀上海家化董事长和总经理的职务,并称收到举报“集团管理层在经营管理中存在设立‘账外账、小金库’、个别高管涉嫌私分小金库资金、侵占公司和退休职工利益等重大违法违纪问题,涉案金额巨大。目前,相关事项在进一步调查中”。
双方的理念那时已经产生严重分歧,平安信托此举的目的是拿下葛文耀,好按自己的意图行事。葛文耀想基于品牌发展高附加值产业,最终在被外资品牌多年的欺压中翻身。他以前认同平安信托,是觉得平安集团在中国金融行业做到了这一点,而且,平安信托进入前承诺要帮他在时尚产业中实现相同的梦想。但进入后,平安信托不但不向上海家化输血,反而要从这里抽血,比如卖上海家化三亚酒店、卖上海家化大楼,葛文耀觉得可能被忽悠了。
平安集团后任接手家化项目的童恺和开始对接家化项目的陈刚对葛文耀的态度不同。陈刚看重企业家的作用,而平安信托的思路就是用制度体系来保证投资的安全,企业不应该依赖某一个人。陈刚曾试图在葛文耀与童恺之间调和,他当时对童恺说:“你要把老葛拿掉。那我问你,如果把马明哲从平安拿掉会怎么样?”童恺反问:“有这么严重吗?”陈刚说:“比那更严重。化妆品这样竞争激烈的行业,非常依赖团队。”但最终,陈刚无果而终。5月22日,陈刚从平安信托辞职。
“收拾”了葛文耀以后,平安信托又刻意要去掉葛文耀的接班人王茁。
王茁2004年1月进入上海家化工作,2012年12月18日开始担任总经理一职,并于2013年11月19日与上海家化签订了无固定期限劳动合同。2014年5月12日,上海家化董事会会议罢免了王茁上海家化总经理的职务,次日公司通过电子邮件向王茁发送了《员工违纪处理通知书》,并要求其于5月14日17时前完成各项离职手续。
6月12日,上海家化又召开股东大会,通过了罢免王茁董事职位的议案。罢免的主要理由是:“公司内部控制被会计师事务所认为存在重大缺陷并出具否定意见,公司总经理作为公司内部控制制度制定及执行事宜的主要责任人,对此负有不可推卸的责任。”
王茁后来在《劳动争议仲裁申请书》中指出,他“既未违反公司规章制度,也不存在失职的情形”,“被解雇,完全是作为总经理的申请人与代表实际控股股东平安信托利益的董事长因经营战略和理念不同发生分歧,董事长在蓄意报复”。在另一份提交的《劳动争议仲裁补充申请书》中王茁补充称,是因为其“反对董事长与普华永道中天会计师事务所利益输送,反对董事会仅给董事长一人搞特权(安排实施股权激励),由此得罪了董事长谢文坚。”所以后者利用普华永道出具的《内控否定意见审计报告》做文章对其蓄意进行打击报复。2014年4月,谢文坚提出将标的额451.9万元的上海家化供应链优化咨询项目给普华永道,王茁基于“该服务收费可能会影响到注册会计师的审计独立性”,对此提出了反对意见。4月8日,谢文坚又提出给其一人安排的股权激励方案,王茁以“董事会不应当只批准董事长一人享受股权激励,而应当从公平角度安排其他二十余名公司骨干一同享有”为由,再次对此提出了质疑。他的不听话导致了后来被扫地出门的下场。
第四阶段:职业经理人型CEO取代企业家型CEO
平安信托以让他们二人出局,扫清了上海家化发展道路上的障碍。
2013年11月,上海家化董事会全票通过了谢文坚担任第五届董事长的议案。谢文坚2006—2013年担任强生医疗中国区总经理、强生医疗中国区总裁,具有纽约州立大学工商管理硕士(MBA)学位和波士顿大学生物化学硕士学位。
谢文坚带着众多质疑进入上海家化。谢文坚进入后,多次自鸣得意地谈到强生,并喜欢讲战略、流程、关键绩效指标法(KPI)、预算指标等,让人感觉他来自世界一流大企业,懂一流的管理,甚至有种高高在上的感觉。
谢文坚进入后,请了贝恩咨询进来——这也是以前平安信托想做而被葛文耀拒绝的事;贝恩咨询挑挑错,谢文坚在此基础上再来做品牌和战略梳理。谢文坚当时52岁,绝大部分时间是在跨国公司做职业经理人,并无比相信外企的那套流程、程序、规范,有人对此表示担忧。这种致命的自负后来被证明正是上海家化逐渐衰落的原因。
以谢文坚为代表的职业经理人团队,对自己在MBA课堂上所学到的管理模式过于自信。他们认为只要对企业进行核心竞争力的梳理,借鉴平衡计分卡等各种工具,然后请战略咨询公司梳理战略,推行一整套KPI考核和风险控制措施,企业成长就水到渠成了。
他们最大的特点就是注重程序、稳定性,不是说这个不需要,但是作为企业的带头人,更需要对市场和消费者的动向保持高度的敏锐和觉察,而这些都必须是企业家型CEO才能胜任的工作。企图把战略外包给外部咨询公司,哪怕是最出名的咨询公司都与企业家精神是背道而驰的。如果战略都可以外包,世界上就没有企业家了,或者说,企业家都在咨询公司里了!
在激烈的市场竞争面前,上海家化最急需的是通过产品创新来巩固和抢占市场份额。由于面临新的市场形势,加上上海家化经过了几十年的高速发展,这个时候恰恰需要的是企业家的破坏能力,或者是破坏性创新的能力。对既有的市场格局、产品格局进行破坏性创新,才能使企业走向一个新时代。但是,他们挤走了创业元老葛文耀,因为不认同葛文耀的行事风格和做派,所以其代理人就千方百计地论证原有的管理不规范,并要以建立所谓现代企业制度为先机,致使整个管理团队在这方面消耗了大量的时间和精力,严重影响了企业产品开发和市场创新等战略性工作。今天的上海家化,往日企业家的创造力和想象力不见了,在市场上披荆斩棘的精神不见了,一句话,企业家精神不见了,留下的是按照管理学教材里的管理规范进行管理的职业经理人!(待续)